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从传统培训到业务赋能,变在哪里?

发表日期 : 2022-05-25 19:39:00  来源: 数字化学习平台卓智荟   作者: 卓智荟小编   浏览次数 :

今天,所有公司都在解决发展的问题,发展靠什么?最直接的就是业务发展。

那业务发展又靠什么?在我看来,业务发展通常有两条主线。一条是在已知领域寻找更优实践。在视野所及范围内不断对标标杆,找差距补差距,实现业务发展;另一条是在未知领域探索可能性,帮助业务精益迭代,加速变革。

过去我们更看重第一条主线,很多培训方法论、体系都是让我们在已有基础上做得更好,通过结构化、经验化的方式,就能推动业务发展,为企业带来很多价值。但到今天,我们发现很多企业都在遭遇跨界打击,因为有越来越多的企业不再局限于内涵式增长,开始寻找新的可能性,也就是第二条主线,去外延,去跨界,去抢占市场。面对这样的趋势,如果企业想在未来获得竞争优势,那对培训而言,除了要帮业务做的更好,还要帮业务发现新的可能性,而且有时后者比前者更重要。

其实今天是一个很好的时间点,让我们从过去基于人去做培训的惯性思维中跳出来,重新思考能不能做些不一样的事为企业创造全新的价值。过去常听培训同仁发出 “如何证明自己价值” 的疑惑,这其实是没有找到和企业相处的正确方式。而业务赋能正是为我们提供了一个机会,可以把培训本身的专业技术应用到前线战场中去,让我们可以影响甚至牵引企业向前发展。那要做业务赋能,我们该如何变?相较传统培训,业务赋能到底有哪些不一样?

1、站在高处看业务

业务赋能需要我们具备全局思维,站在更高维度看业务。纵观业务背后商业的底层逻辑,它的原点是战略。那什么影响了战略?时代和生态。再回到企业内部,它的整个策略体系一定是从战略出发,再去思考业务策略、技术策略、组织策略以及人的策略。当我们把公司战略、商业模式看清楚,对业务才会有更深的理解。

1.png现在很多人做业务培训还是只顾从下往上走,通过对基层开展问卷、调研、访谈,尝试收集一系列业务细节的碎片去还原完整的业务版图。但其实还有一种方式需要关注,就是直接和CEO、和业务高管对话,从他们的视角获取一个更大的蓝图,再与业务的技术细节不断交叉比对,这样才能获得业务战场更全面的信息。

2、站在全程看业务

业务赋能要能够帮业务拉通全价值链的视角。我们具体赋能时,当然可以围绕着业务的某个节点、某个问题、某个场景,然后总结经验,引入资源,解决攻坚,但在这之前,我们首先要看清,甚至是帮业务本身去拉通全价值链的视角。很多企业的业务、中高层,甚至高层对“企业如何创造价值?”其实是说不清的。

什么叫创造价值?一个典型的链路是,从客户需求出发,如何理解客户画像,理解需求?分析需求后,如何研发合适的产品和服务?之后如何生产制造,又如何通过供应链交付市场,这里又会涉及到渠道、自营、门店,及销售、服务、转介绍等等内容。节点很多,很多时候业务会忽视或遗漏某些节点,某些动作。这同样是我们赋能的方向。做业务赋能不是上来就要给业务培训什么、解决什么,通过引导共创让业务理清整个业务链条,他们自身就能发现和解决很多问题。

3、站在业务看业务

业务增长的方法到底是什么?我认为有两极,现在很多团队的业务增长靠的是leader经验、靠狼性、靠战斗力,也就是经验增长极。而另一极则是数字增长极。在数字商业时代,数字化能力对于业务发展来说极其重要。如果说前者会带来算数级增长,那后者就是几何级。

今天任何一个行业,如果谈业务赋能,但没有数字化工具、数字化系统,是无法想象的,你肯定会错失很多重要主题。所以我们对业务一定要不断地去穿透,理解业务逻辑、业务场景、业务方法,同时还要理解业务方法背后硬的东西,比如数字化。

4、站在长远看现在

一定不要做打补丁型的业务赋能,不仅自己累,为业务创造的价值也不会特别高。我们要关注和理解“长远改变”。

以数字化这一主题为例,为什么数字化对于业务赋能很重要,我们要理解数字化到底帮了业务什么?这里可以把数字化分成三个阶段,第一阶段是机器替代人工,可以减少出错,节省时间。第二阶段是流程固化最佳实践,通过数字化把一些经验化的最佳实践固化下来,让更多人受益,拉平整体水位线。第三阶段是数字辅助决策,基于数字化建立管理决策BI体系,辅助人工决策。那其他业务赋能项目也是如此,要从提升效率,到固化实践,再到引导决策、探索新的可能性。

5、站在赋能看赋能

业务赋能不等于培训。要想干预业务发展,其实有很多的方式、方法和路径,包括本人曾经整理过组织干预的三十多种手段,有些你会觉得它不属于培训范畴,但实践证明这些对于干预业务、干预组织很有效。所以做业务赋能,一定不能局限于培训的视角。

此外,无论是人的改变、业务改变,还是组织改变,有一点是相通的,就是改变一定是循序渐进的。如果做业务变革、业务转型,开始就让大家动起来,结果不可能好,前期一定要有心理建设。首先确保大家内心对当前的趋势有强烈的共鸣,其次是对于策略要有共识,最后才是行动和结果。一定要解决这些基本规律的问题,才能保证业务赋能的效果。

6、站在共生看合作

在企业内部做业务赋能,赋能团队和业务团队是赋能共同体,问题是该怎么建立这种合作关系?

这个话题其实非常重要,我们在谈策略、谈方法、谈工具之前,一定要解决怎么跟业务结网的问题。业务为什么和你打交道?为什么信任你?为什么花钱在你的项目上?为什么愿意抽出一些人和专家支持你的项目?你掌握再多方法,如果走不出去,没法跟业务建立关系,这件事就是空的。

2.png事实上,在没有证明你的实力之前,可能不会有人愿意投入资源。那该如何帮业务构建信心,或者说如何激发业务兴趣?如何积小胜致大胜?这里其实不光有人和人的关系问题,也有组织设计的问题。这些东西可以说决定了业务赋能的起步,甚至是成败。在业务赋能架构师的认证班上,我也会详细谈谈,具体该怎么做。

当然内部的业务赋能只是一部分,还有企业与客户之间的合作,这属于生态赋能的范畴。

7、站在数据看纵深

做业务赋能一定离不开“量化”,没有量化的结果,谈业务赋能就没有意义。在业务赋能过程中,我们需要实时观测业务数据的改变,这样才能检验赋能的真实效果,并为赋能的迭代和优化提供数据基础。但事实上,99%的培训团队并没有业务数据接口。

所以问题又回到前述话题,业务团队为什么愿意把数据接口给你?为什么相信你?那在这之前,你能不能用你的专业能力帮业务构建一些模型,确定一些指北针的指标,然后围绕这些指标,提供一些建设性意见。这也是我们所说的,不仅要学数字化,要讲数字化,更重要的是要把数字化贯穿到业务场景中去。通过主动贴近业务,让业务知道你和他是业务赋能的共同体,身在同一个战壕,慢慢建立业务信任,最终与业务共同作战。

培训的本质是一种管理手段,其价值不应只是知识传授和人才培养,当组织变革与转型越来越频繁时,企业培训的重心应该转向直面业务问题,为业务赋能,在快速变化的业务战场上发挥自己的独到价值。

来源:CSTD人才发展平台作者:安秋明

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