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培训需求三步完成匹配

发表日期 : 2022-11-21 11:28:17  来源: 数字化学习平台卓智荟   作者: 卓智荟小编   浏览次数 :

企业培训工作始于培训需求,不过需求分析对培训部门来说,本就是一门学问。

作为培训人,在面对那些五花八门的培训需求——

有时我们刨根问底,深挖痛点;有时我们心领神会,点到为止;有时我们与业务部门对一个问题反复澄清却难以共识;有时业务部门与我们各自礼让半步胜利会师……这其中的百般味道,培训人大概都品尝过一些。

解决方案没有标准答案。今天易喜老师从内部顾问的角色出发,聊一聊三个非培训能解决的且培训部却又常接到的难题,探索这背后的原因以及可能的干预措施。

1、接到这种需求后别急于行动,培训人该如何慧眼识“坑”?

做设计培训项目时,你接到过以下需求中的哪些?

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以上这些话,培训小伙伴们都不陌生,在看到这样的需求我们或多或少还会有些兴奋, 兴奋原因有二:

第一,这种需求不但观点鲜明,还有事实作论据支撑,能讲出这么多,说明对方对培训很重视,总比被敷衍的情况好;第二,对方直接给出了解决方案,这种需求不用反复沟通, 省去了很多麻烦,而且相对来说,这种需求比较好满足。

不过恐怕我们还不能高兴太早,因为“坑”不在表面,如果不能准确的定义培训问题,不能慧眼识“坑”,这会导致业务部门对培训部门产生的信任缺失,长期影响我们更多的发展机会。

不用急,我们这就来分析一下这其中的玄机。

2、什么是真培训需求,如何识别?

在商业领域里,真需求可以用一个简单的二维矩阵来判断,即目标清晰且愿意付出代价解决问题。如下图所示,我们逐个分析:

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目标清晰,但不愿付出代价

我在总公司培训部时,有分公司培训小伙伴曾告诉我:在工作时,他对职业有些迷茫,需要总公司给一些成长的资源支持。

当时,一方面,我们总公司牵头的项目会从分公司调人,一起做项目,通过实战赋能;另一方面,我们通过内部直播平台分享培训技能提升和项目实操经验。

我们通过内部直播平台分享培训技能提升和项目实操经验,此外我还给他推荐了几本教学设计与项目设计的书籍。不过几次沟通下来,他并没有读任何培训相关的书,直播平台中大家提供的实战经验他也没有关注。

培训职业能力提升,对他而言就是一个伪需求,虽有愿景,但不愿付出代价,这个不是需求,是欲望。

有的公司表面说重视员工培养,实际掏钱时留给培训的费用总不够。由此可见,对这些公司而言,培训并不是要紧的需求。当然,这不是错,只是他们的选择。

愿意付出代价,但目标不清晰

这里的目标不清晰也分两种不同的情况——

一种是表象需求,解决了也满足不了本质需求。比如销售与风控两个部门之间沟通不畅的问题,这是表象需求,因为大家如果真的和和气气,那这家公司就真的危险了,设置风控部门是企业有意为之,做公司的安全防线,他们必须“六亲不认”,所以即使这两个部门维持了表面的和谐,也不解决本质问题。

另一种情况是需求是被包装过的,为了掩藏真实问题或敷衍了事。比如开篇提到的销售队伍提出上沟通课程的需求,业务部门负责人随口给出的“不理解客户的真实想法”“不会递名片”都是碎片化的对销售部门员工的不满,他期待的理想情形究竟是什么,还需要进一步明晰。

识别真正的培训需求,在这个目标清晰与愿意付出代价的维度基础上,还需增加一个维度,那就是能通过培训解决。就像运动员如果想赢球,除了提升进攻能力,还要钻研防守一样,做培训要先明确边界,即哪些难题是能通过培训解决的,哪些难题不是,边界内的奋力拼抢,边界外的澄清权责,这就是培训工作的防守技能。

可以明确的是,能通过培训解决的问题当然可以做,而边界外的问题则可以提供建议方向,必要时也可以配合实施,具体还要视企业文化而定。

3、BEM模型,拆解、分析找到真正的培训需求

接到培训需求,我们首先需要觉察到需求的真伪之别,然后要将一个模糊的需求,进行拆解,锁定真实需求,此时可以用吉尔伯特⾏为⼯程模型(BEM)来分析。

吉尔伯特⾏为⼯程模型(BEM)将影响绩效的因素分为6大类,其中上面三类为环境因素,下面三类为个体因素,其中环境因素起到的作用占75%,个因素起到的作用占25%,而且越在上层改造,改造越容易,效果也更好,属于事半功倍,越在下层改造难度越大,效果越弱,事倍功半。如下图所示:

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这个模型大大降低了我们识别需求的难度,下面我们就用BEM模型对开篇的那三句话进行解析,一起来识别一下哪些是真需求。

当收到业务部门对沟通课程的需求时——

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在收集培训需求时,业务部门提到了这句话,我们要识别出哪些是真需求。

假定已经与业务负责人确认过,这些问题不是个别人的问题,是大部分销售员身上都存在,且不解决它会对销售品质的标准化产生很大阻力,那么接下来我们需要用BEM模型来分析业务负责人对员工不满的原因,进而判断这是否为真实需求。

依据模型,从1~6层,结合与业务负责人的沟通内容,得出的要点是:

第1层:员工不知道业务负责人对其不满,也不清楚领导对他们在商务礼仪、服务客户方面有哪些标准要求;

第2层:员工缺少提升与客户沟通的方法和工具;

第3层:公司缺少对能提供优质沟通或服务的员工的激励机制;

第4层:员工缺少高效沟通的知识和技能;

第5层:员工在沟通方面的潜能有待开发;

第6层:员工缺乏提供高品质沟通的动力。

由此可见,只有第4层的问题是通过培训直接解决的,其他层只能通过培训解决极少数的问题,大多数是培训边界外的问题。培训人据此可以向业务部门提出系统的干预方案,这也是培训经理向内部顾问转型一个重要契机。

在实操中,可能的干预措施有:

通过访谈,掌握业务负责人对员工的期望与现状之间的差距,明确业务结果与行为差距之间的因果关系(第1层:明确标准信息);邀请业务负责人将执行标准重要会议或培训班中宣导(第1层:信息共识与反馈);比对市场上相对成熟的沟通模型、或礼仪课程,找出影响业务的关键要素,开发成课程及相应的话术清单、知识卡片(第2层:开发方法、流程、工具);制定培训通关的奖惩机制并落地实施(第3层:制定奖惩规则);使用定制化课程,对员工实施专项培训(第4层:传授知识、训练技能);招聘高学历高潜质员工,向部门注入新鲜血液(第5层:提升队伍天赋潜能);树立内部标杆,制作并推广员工成长故事(第6层:用“好”动机影响“摇摆中的”动机)。

其中前5点措施是培训的影响圈,如果对方目标明确且愿意付出对应的代价,这就是真需求,第6、7点是边界外的问题,以提供建议为主。

业务上下游中,遇到不同部门之间的沟通矛盾时——

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收集需求时,销售部门提到了这句需求,我们用BEM模型分析一下。依据模型,从1~6层,细加分析可以得出销售与风控部门之间的沟通障碍是由于:

缺乏一部分共享的信息(第1层)和缺乏积极的沟通机制(第2层),因此这既不是由于双方缺乏业务知识,也不是缺乏业务技能。

因此,这个问题通过培训难以解决,这两个部门之间在某种程度上的沟通障碍,恰恰是企业为保持良性业务发展所需要的。

虽然知道了导致问题产生的根本原因,也知道无法根除,不过通过BEM模型我们可以在不打破这种平衡关系的前提下,建立良性的沟通氛围。

可能的干预措施有:

将政策上允许共享的信息、原则、标准尽可能公开,对不能共享的信息也将其边界进行公开(第1层:明确规则信息);

通过组织跨部门的定期会议和不定期的联谊活动,双方交换反馈意见,既聊月亮,也聊六便士,在两个部门之间建立桥梁,提升温度(第1层:信息共识与反馈);

弹性调整基本法,依据数据分析,阶段性调整两个部门的绩效考核指标,使业务保持动态的良性运转(第2、3层:根据资源与流程,调整激励方式)。

当员工觉得上级才应该被培训时——

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依据BEM模型,从1~6层,细加分析可以得出,问题产生的原因可能是:

上级不知道自身在下属眼中存在激励方面的问题,且彼此缺少反馈的机会(第1层)

上级缺少激励下属的方法(第2层)

公司对善于激励下属的管理者缺少明确的激励措施(第3层)

上级缺少激励下属的知识和技能(第4层)

上级缺少激励下属的天赋能力(第5层)

上级缺少激励下属的动机(第6层)

由此可能的干预措施有:

通过360反馈、职业测评,使管理者清晰行为风格、自身的优劣势,以及组织对管理者的期望(第1层)

依据工作场景开发激励课程或邀请标杆分享激励方法,提供相关的激励工具(第2、4层)

通过每年的人才盘点,内部提拔与外部招聘并行,培养具备高潜质的管理干部(第5层)

树立内部标杆,制作并推广激励型管理者的成长故事(第6层)

经过拆解,我们可以明确,措施2是比较真实的培训问题,培训人可以重点发力,其他措施则以提供建议为主,时机合适则可以联合其他部门联合实施。

总结一下,今天我们通过BEM模型对三个常见的培训需求进行了6个层次的拆解,可以系统的分析问题根源,从而找出我们可以重点发力的真实培训需求。

来源:培训杂志
作者:易喜

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