学习策略 | 用不同的方式重新思考在线学习

组织的运营领导需要跟上不断变化的环境，同时仍然要满足绩效预期。eLearning 可以为您做到这一点，但前提是您的方法正确。

是时候反思在线学习了

你的业务负责人是绝望的。他们急切地需要有影响力的学习计划;急切地想让员工在他们的岗位上更加有效;急切地想让他们在方法上更加创新;急切地想让他们在每个人之间共享内部知识并增加协作性。他们的绝望与管理和跟上不断变化的环境、竞争环境以及满足绩效期望的需要相一致。你猜怎么着? 在线学习是他们想要的解决方案，但不是以你认为的方式。对在线学习的反思是至关重要的。

如果你还没有看到，学习对于你的业务领导人来说是最重要的，他们急切地希望你能站出来，响应号召，采取行动。现在，由于对业务领导人以及随后的员工提出了许多要求，你的本能可能是开发和部署更多的电子学习课程。这似乎是有道理的，你知道，因为员工可以很容易地及时获得他们需要的关键知识。在某种程度上，你是正确的，但可能不是你认为的那样。

建立一个(电子学习)课程库，希望人们会蜂拥而至，这是一个愚蠢而过时的策略。遗憾的是，这仍然是从业者们所熟悉的道路。然后他们想知道为什么他们的努力会被置若罔闻。要采取的方法有点复杂，但它将确保来自员工和业务利益相关者的支持。至少，即使他们不使用这些课程，这里分享的步骤将使你的决策者对支持他们的需求产生信心。

重新思考电子学习可以增强决策者的信心

1. 将学习视为差异化因素

想想像丰田、星巴克和苹果这样的公司如何在内部利用知识来提供他们独特的销售主张并提供可持续的竞争优势。从 广义上来看，他们认识到内部学习和知识作为抵御和适应不断变化的市场需求和期望的武器的价值。今天，产品无处不在，那么问题是，它们如何区分彼此?它归结为一个组织如何开发和使用学习和员工知识来创造相对于竞争对手的独特优势。

一个深思熟虑的和有针对性的学习策略推动组织差异化。如果做得好，学习和知识总是会带来新的想法、改进的流程、创新，以及为任何问题或挑战寻找解决方案的承诺。当学习完全融入组织文化，而不是被当作事后的想法来对待时，它就会成为阻止竞争对手和保持客户忠诚度的有效武器。从丰田著名的停止生产线的方法到审查生产问题并确保不再重复，再到星巴克的咖啡师始终如一地制作专业的、有时是定制的咖啡，学习始终是为他们的成功提供可持续组织价值的共同点和差异化因素。

认真建立学习信誉的从业者必须接受学习为组织提供的业务和战略价值，而不是担心他们的预算是否会被削减。预算担忧者从不显示价值;那些利用学习努力改善运营的公司将始终展示商业价值。

2. 消除课程开发风险

“eLearning”中的“e”向运营领导者传达了效率和有效性。一旦建议开发电子学习课程(或者可能是您的领导建议的)，您就可以在战术上设计、开发和部署它们。这意味着要找到降低课程风险的方法。课程风险是指避免创建一个你认为人们需要的课程，然后让它最终成为没有人学习。发生这种情况有两个主要原因。1)那些需要知识/课程的人对你说他们需要什么，或者，2)你没有做尽职调查，没有正确确定需要什么。

在第一种情况下，你是 "订单执行者"，这不是一个你应该承担或接受的角色。你是主题专家，应该是评估和确定学习要求的人。当然，做好这一点也需要对业务和商业期望有正确的理解。这就导致了第二个问题。进行全面的需求评估是重要的，但由于时间或资源的要求，这并不总是可能。而且，如果你错了，或者中间发生了什么变化，你的学习努力就变得毫无意义。目标是要彻底，同时要及时针对具体的需求。最有效的方法是以目的为出发点。

3. 消除昂贵的投资

电子学习旨在减少资源需求，因此应始终将其设计为可重新利用的资源。这意味着在课程本身中重新利用学习元素，并使课程本身可重复使用。您应该设计永远不会孤立的课程。即使他们实现了有用的意图，其中的元素也应该重新用于其他学习互动。考虑重用、回收和再利用理念。

此外，运营领导者将您希望拥有的学习技术视为对组织的长期资本投资。这意味着展示您当前可用技术的长期组织价值。因此，在要求购买更多之前，请准备好回答利益相关者关于“您对当前技术做了什么?”的问题。简单地说，使用你所拥有的。然后，如果您需要另一种技术，请构建一个业务案例(明天的文章将具体阐述)以呈现给决策者。

结论

虽然对电子学习的反思还有很多，但这些步骤应该能让你朝着正确的方向前进。至少，要打破现状，重新思考你如何对待每一项学习工作。你可以提供很多你的组织所迫切需要的东西。

(原文来源：Ajay Pangarkar，翻译：LLtube)